Gibt es den „Stakeholder-Kapitalismus“ wirklich?
2019 erklärten 181 Vorstandschefs den Shareholder-Primat für beendet. Fünf Jahre später lautet die Frage, ob hinter der Pressemitteilung je etwas Echtes stand.
Die Zeitenwende, die (noch?) keine war
„Jeder unserer Stakeholder ist unverzichtbar. Wir verpflichten uns, ihnen allen Wert zu liefern, für den künftigen Erfolg unserer Unternehmen, unserer Gemeinden und unseres Landes.“
— Business Roundtable, Statement on the Purpose of a Corporation, unterzeichnet von 181 Vorstandschefs, 19. August 2019
Jamie Dimon, Jeff Bezos, Tim Cook und 178 weitere Vorstandschefs setzten ihre Namen darunter. Die Presse nannte es das Ende der Ära Friedman, den Moment, in dem der amerikanische Kapitalismus aufhörte, allein den Aktionären zu dienen. Klaus Schwab stellte das Davoser Treffen 2020 unter das Motto „Stakeholder-Kapitalismus“, und Larry Finks jährliche Briefe von BlackRock machten ESG zu einer Erwartung in den Vorstandsetagen. Die Zeitenwende war ausgerufen. Aber war sie echt?
Unter der Ankündigung liegt ein alter Streit darüber, wozu ein Unternehmen da ist, und es gibt zwei klare Antworten. Die Sicht der Residualanspruchsberechtigten: Ein Unternehmen ist Eigentum. Die Aktionäre besitzen es und tragen das Restrisiko, nachdem alle anderen vertragsgemäß bezahlt wurden, also schulden die Manager ihre Pflicht ihnen. Maximieren Sie den Aktionärswert, und Sie haben Ihre Arbeit getan. Die Sicht des Stakeholder-Geflechts: Ein Unternehmen ist kein Ding, das jemandem gehört, sondern eine Koalition, in der Kunden, Beschäftigte, Zulieferer, Gemeinden und Aktionäre alle etwas beitragen und alle einen Anspruch haben. So gelesen ist es ein Kategorienfehler, allein den Aktionären zu dienen.
Das ist der echte Streit, in den sich die Erklärung von 2019 begab, und die nächsten beiden Schritte vertreten jede Seite. Aber halten Sie eine Unterscheidung in Reserve, denn sie wird alles entscheiden: Eine Erklärung über den Zweck ist nicht dasselbe wie ein Mechanismus der Rechenschaft. Ein Unternehmen kann jeden Zweck erklären, der ihm gefällt. Ob dieser Zweck irgendjemanden bindet, hängt davon ab, wer einen Manager zur Rechenschaft ziehen kann, wenn er ihn verletzt, und das ist eine andere Frage.
„Auch wenn jedes unserer einzelnen Unternehmen seinem eigenen Unternehmenszweck dient, teilen wir eine grundlegende Verpflichtung gegenüber allen unseren Stakeholdern.“
— Business Roundtable, Statement on the Purpose of a Corporation, August 2019
„Der Unternehmenszweck hat sich 2019 offiziell geändert.“
Die These von der Zeitenwende: 181 Vorstandschefs haben den Shareholder-Primat aufgegeben, und die Ära von „the business of business is business“ ist vorbei. Haben die Unterschriften verändert, was Unternehmen tun, oder nur, was sie sagen?
Wendepunkt oder Worthülse?
„Diese neue Erklärung spiegelt besser wider, wie Unternehmen heute arbeiten können und sollten. Sie bekräftigt die wesentliche Rolle, die Unternehmen bei der Verbesserung unserer Gesellschaft spielen können, wenn Vorstandschefs sich wirklich verpflichten, den Bedürfnissen aller Stakeholder gerecht zu werden.“
— Alex Gorsky, damals Chairman & CEO von Johnson & Johnson, zur Erklärung der Business Roundtable von 2019
Der Befürworter liest den Moment als überfällige Ehrlichkeit. Unternehmen haben schon immer mehr als ihre Aktionäre berührt: die Beschäftigten, deren Leben sie prägen, die Städte, die um ihre Werke herum gewachsen sind, die Luft, die ihre Fabriken beanspruchen. Das auf höchster Ebene laut auszusprechen, ist der Anfang davon, so zu führen, als wäre es wahr. Die Unterschriften sind eine Verpflichtung, auf die man sich gegenüber den Unternehmen berufen kann, die unterschrieben haben.
„Es ist weitgehend ein Rebranding … Die Wirtschaftsführer sind ernsthaft um die Legitimität der Großunternehmen besorgt. Gemessen an Maßstäben der Rechenschaft ist diese Erklärung überwiegend ein PR-Manöver.“
— die Reaktion der frühen Skeptiker, vorgebracht von Governance-Forschern wenige Wochen nach der Erklärung von 2019
Der Skeptiker stellt die einzige Frage, die im August 2019 zählt: Was wird am Montag konkret anders sein? Kein Beschluss eines Boards, keine geänderte Kennzahl, keine neue Partei, die klagen darf, wenn das Versprechen gebrochen wird. Kostet eine Verpflichtung nichts, wenn man sie eingeht, und nichts, wenn man sie bricht, lautet die sparsamste Hypothese, dass sie der Außenwirkung wegen eingegangen wurde. Das vollständige Argument folgt in Schritt 3.
Wo uns das hinführt
Hunderteinundachtzig Vorstandschefs haben eine Erklärung unterschrieben, aber eine Erklärung über den Zweck ist nur so echt wie der Mechanismus der Rechenschaft dahinter, und bis hierher haben wir keinen Mechanismus gesehen. Bevor wir entscheiden, ob sie es ernst meinten, schulden wir den Befürwortern allerdings die Frage, die sie beantworteten: Ist der reine Shareholder-Primat tatsächlich falsch? Denn wenn ja, ist die Wende zu den Stakeholdern eine Korrektur, die die Ökonomik verlangt, und wenn nein, ist sie nur Gerede.
Beginnen wir mit der stärksten Form des Arguments, das diese Vorstandschefs vorbrachten. Angenommen, man nimmt das Stakeholder-Argument als Ökonomik ernst. Hält es stand?
Das Argument für den Stakeholder-Kapitalismus
„Das Unternehmen versteht man am besten nicht als ein Bündel von Vermögenswerten, das den Aktionären gehört, sondern als ein Team von Menschen, die sich ergänzende, oft unternehmensspezifische Investitionen in ein gemeinsames Unternehmen einbringen.“
— sinngemäß nach Margaret Blair & Lynn Stout, „A Team Production Theory of Corporate Law“, Virginia Law Review, 1999
Das Argument ruht auf der Ökonomik der Externalitäten und der unvollständigen Verträge. Nehmen Sie es ernst: Ist das Unternehmen eine Koalition von Menschen, die jeweils etwas darin aufs Spiel setzen, dann ist es nicht nur ungerecht, nur einem von ihnen zu dienen. Es ist schlechte Ökonomik.
Der reine Shareholder-Primat ist erstbest effizient, aber nur unter zwei Bedingungen: Jeder Vertrag ist vollständig, und jede Externalität hat einen Preis. Keine von beiden gilt in der wirklichen Welt, und sobald sie nicht gelten, gehen drei Dinge schief.
1. Nicht bepreiste Externalitäten. Ein Unternehmen, das den Aktionärswert maximiert, produziert genau die Umweltverschmutzung, das Systemrisiko und den sozialen Schaden, für die ihm nichts berechnet wird. Das ist keine Bosheit des Managements, sondern die Zielfunktion, die tut, wofür sie gebaut ist. Wo Externalitäten keinen Preis haben, fallen „den Aktionärswert maximieren“ und „den gesellschaftlichen Wert maximieren“ auseinander.
2. Schlecht geschützte stakeholderspezifische Investitionen. Verträge sind unvollständig, also tragen Menschen, die unternehmensspezifische Investitionen tätigen, ein Hold-up-Risiko, das kein Vertrag ganz abdeckt. Die Arbeiterin, die Fertigkeiten erlernt, die nur in diesem Werk nützen, die Stadt, deren Steuerbasis eine einzige Fabrik ist, der Zulieferer, der seine Anlagen für einen einzigen Abnehmer umrüstet: Jeder von ihnen hat echtes Kapital im Unternehmen aufs Spiel gesetzt, und jeder kann enteignet werden, wenn das Unternehmen später die Bedingungen ändert. Eine Governance-Regel, die nur den Aktionären verantwortlich ist, behandelt diese Investitionen, als gäbe es sie nicht.
3. Kurzsichtigkeit und langfristiger Wert. Sind die Kapitalmärkte kurzsichtig, wird zu wenig von dem bereitgestellt, was dauerhaften Wert schafft, also Forschung und Entwicklung, die Entwicklung der Beschäftigten sowie Marken- und Akzeptanzkapital, weil sich all das erst jenseits des Horizonts auszahlt, den der Aktienkurs belohnt. Die Sicht der Teamproduktion verbindet die drei Punkte: Das Unternehmen ist eine Koalition von Beiträgern spezifischer Vermögenswerte, und eine Regel, die einem Beiträger dient, schützt die Einsätze der anderen zu wenig. Nichts davon ist heterodox. Die Theorie unvollständiger Verträge und die Theorie der Externalitäten sind Mainstream-Mikroökonomik, und sie sagen klar, dass der reine Shareholder-Primat nicht erstbest ist.
Diese Lesart hat eine lange Herkunft. Die institutionalistische Tradition, von Berles und Means’ Diagnose der Trennung von Eigentum und Kontrolle 1932 über die Managerialisten der Jahrhundertmitte bis zu Blairs und Stouts Theorie der Teamproduktion, hat das Unternehmen stets als Gefüge von Macht und Koalition gelesen. In dieser Denklinie wurzeln die Befürworter. Siehe Ideengeschichte, Kap. 15 §15.3 (die institutionalistische Theorie des Unternehmens).
„Der Zweck von Unternehmen ist es, profitable Lösungen für die Probleme von Mensch und Planet hervorzubringen, und nicht, aus dem Hervorbringen von Problemen Profit zu schlagen.“
— Colin Mayer, Prosperity: Better Business Makes the Greater Good, 2018
„Allen Stakeholdern zu dienen, ist langfristige Wertschöpfung.“
Die starke These der Befürworter: Das Unternehmen ist eine Koalition von Stakeholdern, und sich um alle zu kümmern, ist keine Wohltätigkeit auf Kosten der Aktionäre, sondern die Art, wie dauerhafter Wert entsteht. Stimmt die Diagnose?
Eine echte Koalition oder ein Versprechen, das sich nicht durchsetzen lässt?
„Börsennotierte Unternehmen sind nicht einfach Privateigentum der Aktionäre. Sie sind Gebilde, die sich auf ein breites Spektrum von Stakeholdern stützen, und der Aktionärswert allein ist ein gefährlich enges Maß für den Wert, den ein Unternehmen schafft.“
— das Argument der Teamproduktion und der Institutionalisten, sinngemäß nach Blair & Stout und Colin Mayers Prosperity
Der Befürworter steht auf der institutionalistischen Tradition, die von Berle und Means über die Managerialisten zur Theorie der Teamproduktion reicht, dem langen Argument, dass das Unternehmen eine Koalition von Beiträgern spezifischer Vermögenswerte ist (die Denklinie steht in Ideengeschichte, Kap. 15 §15.3). Ein Unternehmen, das die Investitionen seiner Beschäftigten, Zulieferer und Gemeinden schützt, schafft das Vertrauen und die Spezifität, die das Unternehmen überhaupt erst wertvoll machen.
„Die Diagnose stimmt, und das Rezept lässt sich nicht durchsetzen. Zeigen Sie mir den Mechanismus, also die Kennzahl, den Prinzipal, die Abhilfe, oder Sie haben ein Problem beschrieben und keine Lösung gebaut.“
— der besonnene Skeptiker, der die Diagnose zugesteht und nach dem Mechanismus fragt
Der Skeptiker akzeptiert die Externalitäten, das Hold-up und die Kurzsichtigkeit. Sein Einwand ist enger und härter: Eine Governance-Regel braucht ein Wer und ein Wie. Wem ist ein Manager verantwortlich, wenn die Pflicht gegenüber „allen Stakeholdern“ verletzt wird, und an welchem Maßstab wird die Verletzung gemessen? Solange das nicht beantwortet ist, hat die Koalition eine berechtigte Beschwerde und keinen durchsetzbaren Anspruch.
Wo uns das hinführt
Aber zwischen „Der reine Shareholder-Primat ist falsch“ und „Der Stakeholder-Kapitalismus ist richtig“ liegt ein Abgrund. Das Erste betrifft eine Kritik. Das Zweite betrifft ein System. Und ein System braucht etwas, das die Diagnose nicht geliefert hat: einen Mechanismus, der sagt, wer einen Manager zur Rechenschaft ziehen kann, und wie. Der berechtigte Kern ist echt. Ob die Bewegung, die auf ihm aufgebaut wurde, echt ist, ist eine andere Frage, die hier getrennt bleibt von ihrer Umkehrung, ob der aktionärsorientierte Status quo selbst versagt.
Der reine Shareholder-Primat ist also falsch. Macht das den Stakeholder-Kapitalismus richtig? Eine Frage beantworten die Befürworter immer wieder nicht. Wenn ein Manager allen gegenüber eine Pflicht hat, Kunden, Beschäftigten, Zulieferern, Gemeinden und Aktionären, wer genau kann diesen Manager dann zur Rechenschaft ziehen, wenn die Pflicht verletzt wird? Und was, wenn die Antwort lautet: niemand?
Das Argument des Skeptikers
„In einem System freien Unternehmertums und privaten Eigentums ist ein Manager ein Angestellter der Eigentümer des Unternehmens. Er ist seinen Arbeitgebern unmittelbar verantwortlich … Soweit seine Handlungen im Sinne seiner ‚sozialen Verantwortung‘ die Rendite der Aktionäre schmälern, gibt er deren Geld aus.“
— Milton Friedman, „The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits“, New York Times Magazine, 13. September 1970
Fünfzig Jahre bevor 181 Vorstandschefs den Shareholder-Primat für beendet erklärten, stellte Milton Friedman die Frage, die bis heute nicht beantwortet ist: Wenn ein Manager das Geld des Unternehmens für „die Gesellschaft“ ausgibt, wessen Geld ist das, und wer hat es ihm erlaubt? Und 2020 machten sich zwei Gesellschaftsrechtler auf die Suche nach Belegen dafür, dass das Versprechen von 2019 irgendetwas verändert hatte. Was sie fanden, ist das schlagende Argument des Skeptikers.
Friedmans These wird meist als Ideologie gelesen, aber ihre dauerhafte Fassung ist struktureller Art. Der Shareholder-Primat ist die Standardlösung des Prinzipal-Agent-Problems. Manager haben private Informationen und private Anreize, und ohne Kontrolle verfolgen sie ihre eigene Bequemlichkeit, ihr Imperium und ihre Bezahlung. Die Disziplin, die sie in Schach hält, ist eine einzige Kennzahl der Rechenschaft, der Aktionärswert, gebunden an einen einzigen residualanspruchsberechtigten Prinzipal, der tatsächlich handeln kann: Aktionäre stimmen ab, klagen, verkaufen und tauschen das Board aus. Die Kennzahl ist grob, aber sie lässt sich durchsetzen.
Ersetzen Sie sie nun durch „alle Stakeholder ausgleichen“. Der Manager erhält eine Kennzahl für alles, für Kunden, Beschäftigte, Zulieferer, Gemeinden und Aktionäre, und damit eine bindende Vorgabe von niemandem. Eine Pflicht gegenüber allen ist eine durchsetzbare Pflicht gegenüber keinem: Diffuse Verpflichtungen haben weder Kennzahl noch Vollstrecker. Aus dieser strukturellen Vorhersage folgen zwei überprüfbare Konsequenzen. Erstens würde die Doktrin die Rhetorik weit stärker verändern als das Verhalten, denn nichts zwingt das Verhalten, sich zu bewegen. Zweitens würde sie die Manager verschanzen: „Ich habe die Stakeholder gegeneinander abgewogen“ ist eine Allzweckverteidigung gegen die Rechenschaft gegenüber irgendwem.
Der Befund bestätigt die Struktur. Lucian Bebchuk und Roberto Tallarita untersuchten die Unterzeichner von 2019. Die Boards der Unternehmen hatten die Erklärung in der großen Mehrzahl der Fälle nie gebilligt, die Vorstandschefs hatten sie persönlich unterschrieben. Die Leitlinien zur Unternehmensführung wurden nicht geändert. Keine Treuepflicht änderte sich. Die Erklärung war dem Befund nach ein PR-Dokument. Die breitere ESG-Literatur findet dasselbe Muster in großem Maßstab: weit mehr Umetikettierung als Verhaltensänderung.
Dieses skeptische Argument hat seine eigene Denklinie. Friedmans Essay von 1970 und das Chicagoer Programm, das darauf folgte, mit der Agency-Theorie von Jensen und Meckling und der Doktrin der Maximierung des Aktionärswerts, gehören zur Gegenrevolution, die die Ökonomik ab den 1970er Jahren umbaute. Siehe Ideengeschichte, Kap. 10 §10.1 (Friedman und die Chicagoer Gegenrevolution). Keine Gleichung entscheidet diese Frage. Es geht darum, wer handeln kann, wenn ein Versprechen gebrochen wird, und die Antwort für „alle Stakeholder“ lautet: niemand im Besonderen.
„Der Stakeholderismus würde erhebliche Kosten verursachen … indem er die Abschirmung des Managements gegenüber der Rechenschaft vor den Aktionären herbeiführt und verstärkt. Die Erklärung der Business Roundtable war weitgehend ein rhetorisches PR-Manöver und nicht der Vorbote eines großen Wandels.“
— sinngemäß nach Lucian Bebchuk & Roberto Tallarita, „The Illusory Promise of Stakeholder Governance“, Cornell Law Review, 2020
„Eine Pflicht gegenüber allen Stakeholdern ist eine durchsetzbare Pflicht gegenüber keinem.“
Die starke These der Skeptiker: Ohne eine einzige Kennzahl und einen einzigen Prinzipal, der handeln kann, ist „die Interessen aller ausgleichen“ kein Governance-System, und die Unterzeichner der Business Roundtable haben das bewiesen, indem sie ihre Pressemitteilungen geändert haben und nicht ihre Boards.
Wessen Geld, und wer setzt es durch?
„Wir stellen fest, dass die Boards der überwältigenden Mehrheit der unterzeichnenden Unternehmen den Beitritt zur Erklärung nicht einmal erörtert haben. Das deutet darauf hin, dass der Beitritt weitgehend ein PR-Manöver war und keine wohlüberlegte Governance-Entscheidung.“
— sinngemäß nach Lucian Bebchuk & Roberto Tallarita, Cornell Law Review, 2020
Das ist das schlagende empirische Argument, und es trifft genau die strukturelle Vorhersage. Friedmans „Wessen Geld?“ war eine Frage der Rechenschaft. Das Chicagoer Programm, das sie formalisierte, die Agency-Theorie von Jensen und Meckling, machte den Aktionärswert zu der einen Kennzahl, die Manager diszipliniert (die Denklinie steht in Ideengeschichte, Kap. 10 §10.1). Die Vorhersage lautete, dass eine diffuse Pflicht das Reden bewegt und nicht das Verhalten. Bebchuk und Tallarita haben nachgesehen. Die Boards haben nie abgestimmt. Das Verhalten hat sich nie bewegt.
„Mechanismen der Rechenschaft werden gebaut: an Stakeholder-Kennzahlen gekoppelte Vergütung, verpflichtende Klimaoffenlegung, Benefit Corporations, B-Corp-Zertifizierung. Das System ist jung, nicht abwesend. Beurteilen Sie es so, wie Sie jede Institution beurteilen würden, die noch im Bau ist.“
— die stärkste Erwiderung der Befürworter auf den Vorwurf fehlender Rechenschaft
Diese Neuerungen sind echt, und einige haben am Rand echtes Verhalten verändert. Die Antwort des Skeptikers ist präzise: Jede davon funktioniert, indem sie eine bestimmte, durchsetzbare Kennzahl einführt, eine Tonne CO₂, eine in der Satzung verankerte Pflicht, einen zertifizierten Standard. Das ist das Gegenteil von „alle Stakeholder ausgleichen“. Es beweist den Punkt, den der Skeptiker gemacht hat: Wo Stakeholder-Governance echt wird, wird sie es, indem sie aufhört, diffus zu sein. Der Kern überlebt, das diffuse Mandat nicht.
Wo uns das hinführt
Die Skeptiker haben mit dem System genau dort recht, wo die Befürworter mit der Diagnose recht hatten. Eine Pflicht gegenüber allen, ohne Kennzahl und ohne Vollstrecker, ist kein Governance-System, sondern ein Satz, und der Befund bestätigt die Struktur: Die Unterzeichner der Business Roundtable haben ihre Pressemitteilungen geändert und nicht ihre Boards. Aber die Skeptiker dürfen nicht für sich beanspruchen, dass Friedman recht hatte. Das Argument der Rechenschaft zerlegt den Stakeholder-Kapitalismus als System, tut aber nichts, um den reinen Shareholder-Primat vor den Externalitäten und unvollständigen Verträgen zu retten, die Schritt 2 festgestellt hat. Beide Seiten haben etwas gewonnen.
Die Kritik am reinen Shareholder-Primat ist also berechtigt, und den Stakeholder-Kapitalismus als System gibt es größtenteils nicht. Fünf Jahre nach der Zeitenwende bricht sich die ESG-Welle an einer politischen Gegenbewegung und an einer Wand von Belegen. Was war es also: eine Revolution, ein Betrug oder etwas dazwischen?
Das Urteil: überwiegend Rhetorik, mit einem echten Kern
„Das Ende von ESG.“ Bis 2023 waren die drei Buchstaben, die Davos beherrscht und BlackRocks Briefe umgeschrieben hatten, zu einem Kampfbegriff des Kulturkampfs geworden, aus den Anlagevorgaben der Pensionsfonds von Texas und Florida verbannt, aus den Marketingunterlagen gestrichen, die sie einst zur Schau gestellt hatten, und von einigen der Unternehmen, die 2019 unterschrieben hatten, stillschweigend zurückgenommen.
— die Anti-ESG-Gegenbewegung 2022–2024, wie sie in der Politik und in der Finanzpresse losbrach
Die Gegenbewegung kam mit derselben Wucht wie die Welle und war ebenso überzogen. Die Rechte machte ESG zum Banner gegen den „woken Kapitalismus“, und dieselben Vorstandschefs, die sich 2019 mit dem Etikett geschmückt hatten, nahmen es nicht mehr in den Mund. Aber dass ein Etikett an Luft verliert, heißt nicht, dass ein Argument gewinnt.
Setzen Sie die beiden Schritte zusammen. Der berechtigte Kern aus Schritt 2, also Externalitäten, unvollständige Verträge und stakeholderspezifische Investitionen, ist echt und bleibt. Aber sehen Sie sich an, was jedes Teil beheben würde. Nicht bepreiste Externalitäten behebt man, indem man sie bepreist: CO₂-Steuern, Pigou-Instrumente, Regulierung. Hold-up bei spezifischen Investitionen behebt man durch Verträge und Mitbestimmung: durchsetzbare Schutzrechte, Sitze für Beschäftigte im Board, gezielte Abhilfen. Kurzsichtigkeit behebt man, indem man die Anreize an den Kapitalmärkten ändert. Jedes davon ist ein konkreter, durchsetzbarer Mechanismus, und keines davon lautet „eine Erklärung über den Unternehmenszweck veröffentlichen“.
Ein echtes System der Rechenschaft gegenüber Stakeholdern müsste bestimmte, durchsetzbare Stakeholder-Kennzahlen einführen, und das ist größtenteils Aufgabe von Politik und Verträgen. Das diffuse Mandat „alle ausgleichen“ geht den Kern nicht an, die konkreten Mechanismen dagegen tun es, und wo die Bewegung etwas Echtes hervorgebracht hat, hat sie konkrete Mechanismen hervorgebracht, die das Stakeholder-Etikett tragen. Das Etikett war überwiegend Rhetorik.
Aus der Geschichte des Fachs betrachtet, ist die Debatte über den Unternehmenszweck in den 2010er Jahren eine Front einer breiteren pluralistischen Wende nach 2008, desselben Moments, der die institutionalistische Kritik wiederbelebte, Ungleichheit und Marktmacht wieder auf die Tagesordnung setzte und Fragen neu öffnete, die die Gegenrevolution geschlossen hatte. Siehe Ideengeschichte, Kap. 17 §17.5 (die pluralistische Forschungsfront nach 2008). Die Wiederbelebung der Stakeholder-Idee ritt auf dieser Welle herein. Die Welle war echt, das konkrete Vehikel aber war überwiegend Markenpflege.
„Das Ende von ESG“, das Urteil von 2022–2024, verkündet mit derselben Gewissheit wie die Zeitenwende von 2019 und ebenso überzogen.
— die Anti-ESG-Gegenbewegung, als politischer Slogan und als Schlagzeile der Finanzpresse
„Stakeholder-Kapitalismus: Rhetorik mit einem echten Kern.“
Das Urteil auf zwei Ebenen: Die Kritik am reinen Shareholder-Primat ist berechtigt, aber das Governance-System, das in ihrem Namen gebaut wurde, gibt es größtenteils nicht. Eine Antwort, die beiden politischen Lagern unbequem ist, und gerade daran erkennt man, dass sie ehrlich ist.
Ein echter Kern, oder immer schon überwiegend PR?
„An Stakeholder-Kennzahlen gekoppelte Vergütung, Benefit Corporations, B-Corp-Zertifizierung, echte Klimaoffenlegung: Das sind Neuerungen der Rechenschaft, und die Kritik an den Externalitäten bleibt. Das Etikett mag verblassen, die Substanz wird gebaut.“
— der besonnene Befürworter darüber, warum hier wirklich etwas ist
Das ist die stärkste Fassung von „Hier ist etwas“. Der Befürworter hat recht, dass die Kritik bleibt und dass eine Minderheit von Unternehmen echte, durchsetzbare Stakeholder-Kennzahlen aufgebaut hat. Der Kern ist der Teil des Urteils, der „überwiegend“ sagt und nicht „vollständig“. Wo Stakeholder-Governance echt ist, ist sie es, weil sie bestimmt geworden ist.
„Die Luft ging vorhersehbar raus, weil das Etikett nie gebunden hat. Überlebt hat die Handvoll bestimmter, durchsetzbarer Instrumente, und alles Diffuse ist in dem Moment verdampft, in dem es unbequem wurde. So sieht eine Doktrin, die überwiegend PR ist, unter Druck aus.“
— der besonnene Skeptiker, der ESG in die pluralistische Wende nach 2008 einordnet
Der Skeptiker stellt die ganze Episode in ihren Zusammenhang: Die Debatte über den Unternehmenszweck in den 2010er Jahren war eine Front der breiteren pluralistischen Wiederbelebung nach 2008, die institutionelle Fragen und Fragen der Ungleichheit neu öffnete (siehe Ideengeschichte, Kap. 17 §17.5). Die Wiederbelebung war echt und dauerhaft. Das konkrete Vehikel Stakeholder-Kapitalismus war überwiegend Markenpflege, und der Beweis ist, was übrig blieb, als sich die Markenpflege nicht mehr auszahlte: die durchsetzbaren Instrumente, und nichts Diffuses.
Das Urteil
Die Kritik am reinen Shareholder-Primat ist berechtigt: Externalitäten, unvollständige Verträge und stakeholderspezifische Investitionen sind real, und Friedmans Rahmung gewichtet sie zu gering. Aber der „Stakeholder-Kapitalismus“, wie er derzeit praktiziert wird, ist größtenteils kein echtes System der Rechenschaft, denn diffuse Verpflichtungen gegenüber allen haben keinen Durchsetzungsmechanismus. Dass das Etikett an Luft verliert, gibt Friedman nicht recht. Dass die Kritik berechtigt ist, gibt der Bewegung nicht recht. Und die tatsächliche Abhilfe für den berechtigten Kern sind konkrete Mechanismen (Bepreisung von Externalitäten, Regulierung, stakeholderspezifische Verträge).
Wo uns das hinführt
Wir begannen mit 181 Vorstandschefs, die den Shareholder-Primat für beendet erklärten, und einer Presse, die das Ende der Ära Friedman ausrief. Der Bogen hat sich zweimal gekrümmt. Zuerst erwies sich das Argument dafür als richtige Diagnose: Der reine Shareholder-Primat ist nicht erstbest, weil Externalitäten keinen Preis haben, Verträge unvollständig sind und stakeholderspezifische Investitionen ungeschützt bleiben, und das ist Mainstream-Mikroökonomik. Dann erwies sich das Argument des Skeptikers beim System als richtig: Eine Pflicht gegenüber allen Stakeholdern, ohne Kennzahl und ohne Vollstrecker, ist eine Pflicht gegenüber keinem, und Bebchuk und Tallarita fanden die strukturelle Vorhersage in den Vorstandsetagen der Unterzeichner selbst bestätigt, deren Boards nie abstimmten und nie etwas änderten.
Die Kritik am reinen Shareholder-Primat ist berechtigt. Den „Stakeholder-Kapitalismus“ als Governance-System gibt es größtenteils nicht, er ist Rhetorik mit einem echten Kern. Hält man beides auseinander, ist das Urteil beiden politischen Lagern unbequem. Die praktische Folge ist, dass der berechtigte Kern eine Aufgabe für die Bepreisung von Externalitäten, für Regulierung und für stakeholderspezifische Verträge ist, also für konkrete, durchsetzbare Mechanismen, und nicht für eine Erklärung über den Unternehmenszweck, die niemanden bindet. Die Frage hier war, ob die vorgeschlagene Alternative echt ist. Ihre umgekehrte Hälfte, ob der aktionärsorientierte Status quo selbst ein Problem ist (Kurzfristdenken, das Abladen von Externalitäten, von Aktienrückkäufen getriebene Unterinvestition, in der Tiefe behandelt), ist eine eigene Große Frage: Ist der „Shareholder-Primat“ ein Problem?